Автор: Екатерина Полонская, журнал "ТОР"

Вместе с перестройкой на российский рынок пришло много западных компаний, а с ними - и мода на командообразующие тренинги. Нельзя сказать, что до этого у нас их не было, но именно в 1990-х они стали неотъемлемой частью программ развития и обучения персонала предприятий.

Мне, как бизнес-тренеру, пришлось работать в основном с крупными и средними западными компаниями. Большая часть высшего руководства этих компаний представлена западными менеджерами, а на уровне среднего звена преобладают наши специалисты. Изначально заказ на создание команды идет «сверху», от западных топ-менеджеров, а нам он транслируется начальниками отделов или сотрудниками отдела персонала, - как правило, россиянами. Обычно, они говорят примерно так: «Мне нужно, чтобы наши сотрудники были одной командой. Чтобы они понимали, что у них есть общая цель и были более ответственными». Скорее всего, руководители среднего звена и HR передают нам примерно то, что им говорит их руководство. Но, думаю, что немногие из них пытались реально прояснить, а что собственно стоит за этими, вроде бы понятными словами. В данном случае мысль о том, что «команда – она и в Африке команда», может себя не оправдывать.

Я задумалась об этом, когда обратила внимание на разницу в том, что пишут и говорят о команде наши западные коллеги и что происходит на наших тренингах.

Сотрудники российских организаций, из которых «строят команду», описывают свое видение достаточно характерным образом. На вопрос «что, по-вашему, определяет хорошую команду?» наиболее частыми являются ответы: «взаимопонимание», «дружеская атмосфера», «взаимовыручка», «чувство плеча/локтя», «взаимопонимание и хорошее отношение друг к другу не только в рабочее время», «каждый на своем месте, но и прикрывает соседа», «желание помочь в трудной ситуации», «доверие друг другу». Гораздо реже встречаются «общая разделенная цель», «профессионализм» или «распределение ролей». То есть, члены команды должны быть, в первую очередь, симпатичными, дружественно настроенными и достаточно близкими людьми, с которыми приятно общаться (желательно не только на работе) и на которых можно положиться в трудную минуту.
Эмоциональная составляющая является самой важной. Осознание того, что это не просто компания хороших друзей, работающих вместе, присутствует, но явно на втором плане.

Для западных менеджеров эта наша привязанность к «человеческим отношениям», частое предпочтение личных качеств профессиональным («ничего, что специалист не самый лучший, зато – душа человек!») и преимущество отношений над задачей были (и есть) трудно воспринимаемыми. Правда, сейчас, когда западные компании окончательно обжились у нас, ситуация несколько смягчилась: и мы пообвыклись, и они пообтерлись. Тем не менее, фундаментальное различие в представлении о команде все равно существует и заложено оно гораздо глубже, чем может показаться на первый взгляд.

Как-то наш австрийский коллега-тренер, проработавший долгое время в Киеве, сказал, что нельзя сравнивать западную команду и нашу, пост-советскую. Что это «две большие разницы». И для ясности сам стал обозначать первую словом «team», а вторую словом «komanda». Так вот, «team» – это группа специалистов-профессионалов, подчиненных конкретной задаче и взаимодействующих друг с другом через поиск путей решения этой задачи. Если какой-либо член такой команды не соответствует актуальной цели, он достаточно безболезненно заменяется на другого, более подходящего. (Когда я описываю это своим участникам, которые пришли на тренинг «построения команды», у них это вызывает глубокое возмущение). Наша же «komanda», эта группа в первую очередь, достаточно близких, доверяющих друг другу людей, которые, к тому же, имеют общую задачу.

Чтобы понять, в чем причина таких отличий, мне показалось интересным использовать для этого модель из области межкультурных различий, описанных Фонс Тромпенаарсом (Fons Trompenaars) в книге «On the Waves of Culture». Он выделяет семь основных параметров или шкал, по которым, как он считает, отличаются культуры (начиная от культур на уровне наций и заканчивая индивидуальной культурой каждого человека). Речь идет о внутренних ценностях, присущих разным культурам, изначальной целью которых было выживание, т.е. сохранение культуры как таковой. По пяти шкалам описываются человеческие взаимоотношения, по одной - отношению ко времени и еще по одной - отношение к природе. Вопрос об особенностях восприятия команды мы рассмотрим по параметру из области человеческих отношений, оценивающему отношение внутренних границ и различения личного и общественного пространства. Он называется: Специфичность (определенность) -  Диффузность (размытость) (Specific-Diffuse).

Культура считается специфичной, когда у большинства людей - ее носителей - личное и публичное пространство четко отделяются друг от друга. Сотрудник специфичного типа ясно отличает служебные отношения, при которых главным является решение поставленной задачи, и все прочие типы отношений. Ситуации, когда он играет роль начальника, приятеля или родственника имеют определенные границы; они как бы отделены заборчиками, на каждом из которых висит табличка с надписью: «руководитель», «старый приятель», «партнер по футболу», «муж» и т.п. И переходя с одного «участка» на другой, он не забывает плотно прикрыть за собой дверь. На каждом «участке» существуют свои, вполне конкретные правила поведения, которые ясно осознаются и используются. Такой подход позволяет специфичному человеку днем раскритиковать своего коллегу в пух и прах за допущенную ошибку, а вечером пригласить его попить пивка и расслабиться. Критикует он как коллега, а пиво пьет как приятель, и две эти роли не смешивает.

Такое поведение немыслимо для диффузной культуры. Здесь человек одновременно играет роли и, скажем, директора, и друга Иван Иваныча, и соседа по даче. Правила поведения в разных ситуациях, конечно, отличаются, но не так сильно. Поэтому, даже если руководитель справедливо накажет сотрудника, являющегося одновременно его приятелем, то, скорее всего, он будет чувствовать себя перед ним виноватым и постарается как-то это загладить или компенсировать.

Специфичная культура преобладает, в первую очередь, в Австралии, Нидерландах, Великобритании, Швейцарии, Швеции, США и большинстве других стран Западной Европы. Исключение составляет, пожалуй, только Австрия. Диффузные страны - Китай, Непал, Индонезия, Югославия, Венгрия, Чехословакия.

Курт Левин (Kurt Levin), германско–американский психолог, предложил для описания личности модель в виде ряда концентрических окружностей, представляющих «жизненные пространства» человека. (рис.1). Наиболее личное, интимное пространство, куда посторонние просто так не допускаются, располагается ближе к центру, а публичные, разделяемые с другими людьми сферы – ближе к периферии. В зависимости от соотношения этих пространств, Левин выделил людей U-типа и G-типа (от USA и Germany). Люди U-типа имеют большое, разделенное на разные сегменты публичное пространство. Работа, спорт, вечеринки с друзьями, участие в каких-либо объединениях – все это может являться сегментами публичного пространства. Другие люди легко входят в это пространство (на то оно и публичное). Но, даже «прижившись» в каком-либо общественном сегменте такого человека (например, несколько лет подряд соседствуя с ним по даче и имея хорошие отношения), вы можете ни на шаг не приблизиться к его личному пространству: «как грабли у меня одалживать – так пожалуйста, а как помочь сына на работу устроить – так извините!»
Для нашей культуры гораздо ближе человек G-типа. Публичное пространство у него тоненькое и, зайдя в него, вы очень быстро попадаете на границу личного. Если представить частное пространство как дом, а публичное – как территорию вокруг него, то у человека диффузного типа получается, что как только вы вступили на его территорию, вы уже практически упираетесь в двери дома (или, что еще хуже, заглядываете в окна!). Зато уж если вас впустили в дом, вы «свой» по всем параметрам. Правда, в доме пространство тоже разделено, и не всякого, кто допущен в гостиную, пригласят в кабинет или спальню. Но, в любом случае, вы уже внутри.

Эта разница явственно ощущается на тренингах с «нашими» и «не нашими» участниками. Западные участники, как правило, легче включаются в работу, обсуждения и игры. Для них это общественное пространство, где они чувствуют себя непринужденно и спокойно взаимодействуют даже с малознакомыми людьми. Например, получив задание поделиться личными переживаниями, они делают это достаточно легко, так как для них это еще одна из ролей их общественной зоны: «участник тренинга, делящийся личными переживаниями». Но не думайте, что вы сможете считать себя его доверенным лицом после того, как он рассказал вам о проблемах с женой. Вы по-прежнему находитесь во «дворе» его «дома» (частного пространства) и внутрь вас никто не приглашал. Не правда ли, для нас это трудно представимая ситуация?

Соотечественники, напротив, начинают работу достаточно настороженно, с опасением, что к ним будут «в душу лезть». А при малейшем подозрении, что вы пытаетесь это сделать, немедленно закрывают все входы и выходы и «изгоняют» вас даже из своего публичного пространства. Максимум на что можно тогда рассчитывать – это холодно-вежливое отношение. Зато если контакт налажен, люди будут открываться достаточно глубоко, впуская вас в «святая святых».

То же происходит и в команде. Поскольку при длительном общении диффузному человеку не удастся ограничиться общественным пространством (в нем слишком мало места), то он неизбежно пускает другого в свою личную зону (насколько далеко – будет видно). И поэтому ему очень важно, что это за человек, какие у них отношения, и можно ли ему доверять. Для него это значительно важнее профессиональных качеств партнера.

В диффузной команде присутствует характерное отношение к конфликтам: их считают злом и стараются всячески избегать. Это понятно – ведь любой конфликт, даже чисто производственный, неизбежно затрагивает личное пространство его участников, а это весьма неприятно. Здесь, кстати, возникает и типичное непонимание между западным специфичным менеджером и нашим диффузным сотрудником: первые часто не могут понять, почему вторые обижаются на вполне обоснованную критику. Причина же в том, что для диффузного человека, воспринимающего работу как часть своего личного пространства, критика того, что он делает равна критике его личности. А кому это понравится?

Еще один подводный камень при взаимодействии специфичной культуры управления (западного менеджмента) и диффузного персонала, это принципиально разное отношение к своей организации. Диффузные сотрудники обычно рассматривают организацию, где они работают, как часть своего личного пространства и ожидают от компании и руководства большей включенности в их проблемы и соответственно большей заботы. Специфичный менеджер, в свою очередь считает, что личные дела и заботы сотрудников его не касаются и что все личное должно оставаться за стенами офиса. Один из вопросов, которые задавал Фонс Тромпенаарс, проводя исследование культурных различий в разных странах, был: «должна ли организация помогать своим сотрудникам решать проблему с жильем?» 85% американцев (и примерно столько же англичан, голландцев, швейцарцев и датчан) ответили «нет». В России «нет» сказали 22% опрошенных.

Из этого можно также сделать некоторые выводы по поводу того, чего именно члены нашей «komandы» ждут от лидера. Очевидно, что заботы и понимания. У нас по-прежнему в большой цене руководитель, который умеет «войти в положение» подчиненного, разобраться в его проблемах и, если нужно, оказать поддержку не только в рабочей сфере.
Какие же отношения ценятся в нашей отечественной команде? Чтобы рассмотреть подробнее варианты отношений, Тромпенаарс добавляет к шкале Специфическое-Диффузное еще одну шкалу из области человеческих взаимоотношений – Нейтральное-Аффективное (эмоциональное) (Neutral-Affective). Она определяет то, как люди проявляют свои эмоции: ярко, выразительно, динамично (аффективно) или, наоборот, стараются их не показывать, держать под контролем (нейтрально). Здесь речь не идет о наличии эмоций, а только об их демонстрации. Под сдержанной улыбкой японца может скрываться буря чувств и, напротив, темпераментно жестикулирующий итальянец может чувствовать себя при этом достаточно спокойно. Нетрудно догадаться, что Россия (по крайней мере, ее центральная и северная части) принадлежит в большей степени к нейтральной культуре. У нас, в общем, не принято размахивать руками и сверкать глазами, когда рассказываешь партнеру о том, какие преимущества даст сотрудничество с твоей компанией.

Сочетание двух шкал дает четыре возможных варианта отношений (рис.2).

В диффузно-аффективной культуре (к ней относятся, в частности страны Латинской Америки, арабские страны, южная Европа) ожидаемый вид отношений - любовь: ярко выражаемое чувство, пронизывающее многие сферы жизни. И как ее противоположность – ненависть.

В специфическо-аффективной культуре (запад США и Канада) - симпатия, восхищение: сильное чувство, относящееся к конкретной сфере деятельности. Противоположное – разочарование.

В специфическо-нейтральной культуре (восток США, Скандинавия, северная Европа) принято одобрение: сдержанное выражение чувств по поводу конкретной работы, задания или действия. Как негатив – неодобрение.

В диффузно-нейтральной группе (к которой кроме нас относятся Япония, Германия, Египет) люди ценят уважение: сдержанно выражаемое признание, распространяющееся на многие жизненные сферы. И что может быть для нас неприятнее, чем неуважение!

Диффузность или специфичность влияет и на отношение к рабочим целям. Американский бизнес принес на наш рынок свою «любимую» систему Управления по Целям (management-by-objectives). Руководитель А ставит перед сотрудником Б цель, они договариваются, что Б будет ее реализовывать и в конце оговоренного срока оценка результата его работы покажет, насколько он приблизился к поставленной цели. Успешное достижение целей ведет к продуктивным отношениям между А и Б. Логично, четко, ясно. Почему же до сих пор в тех организациях, где внедряется Управление по Целям, мы слышим от клиентов, что «люди слишком субъективно подходят к оценке деятельности», «сотрудники боятся, что все это сведется к критике», «разве возможно реально объективно оценить человека?». Действительно, невозможно, когда мы оцениваем человека, а не какое-то конкретное выполняемое им действие. А в диффузной культуре это воспринимается именно так. Здесь можно оценивать человека, только принимая во внимание всю его ситуацию, его прошлые заслуги и достижения, его связи, его семейное положение и т.п.
Это, однако, не значит, что диффузная команда не достигает целей.
Просто она идет с другой стороны: от качества взаимоотношений к качеству выполнения задачи. Чем лучше взаимоотношения, тем больше гарантий, что будет достигнут хороший результат. Понятно, что, с точки зрения управления, эта команда требует существенно большего времени и терпения для налаживания работы: устойчивые отношения за пять минут не создаются.

Что же можно делать со всем этим? Уверена, что есть разные возможности. Исходя из своего опыта, могу сказать, что самое простое - показывать людям как по-разному мы чувствуем команду. Понимание этих различий избавит от ощущения, что «с ними или с нами что-то не так». Да, «komanda» и «team» - действительно не одно и то же, и каждая имеет как свои плюсы, так и минусы. И превратить команду в team вряд ли возможно. Да и нужно ли? А вот с уважением отнестись друг к другу и позаимствовать то, что может действительно быть полезным – почему бы и нет?